為什么有些創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有人脈，卻能獲得大量用戶?
10月12日，中國(guó)“雙創(chuàng)周”在深圳開(kāi)幕。庫(kù)克、馬斯克、扎克伯格、馬云、馬化騰、李開(kāi)復(fù)等創(chuàng)業(yè)大咖都來(lái)了，可以說(shuō)是星光熠熠啊。
是的，那些大佬們有理由成為焦點(diǎn)，也有資格去成為時(shí)代的傳奇，因?yàn)樗麄儽旧砭褪且粋€(gè)很神奇的物種。
比如有人是個(gè)技術(shù)白癡，但依然可以從騰訊的虎口中奪食，弄出了擁有上億用戶的移動(dòng)社交APP，那就是唐巖和他的陌陌；再比如即使創(chuàng)始人是男生，也可以去做一個(gè)純女性用戶的APP，那就是柴可和“大姨媽”。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，過(guò)去的創(chuàng)業(yè)公司，大部分是資源驅(qū)動(dòng)型的。他們到處去求爺爺、告奶奶，只為了搶占有限的銷售和傳播等渠道資源。
但殘酷的現(xiàn)實(shí)是：擁有多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、聚集了大量資源的傳統(tǒng)企業(yè)，卻輕而易舉地被互聯(lián)網(wǎng)所顛覆。
很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人，就像我前面所列舉的，即使他們毫無(wú)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有人脈資源，卻可以憑借對(duì)用戶需求的洞察能力，以及對(duì)產(chǎn)品的獨(dú)特認(rèn)知，去獲得大量的用戶。
根源在于兩者的思維方式不一樣，傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)始人擔(dān)任的是企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)的崗位，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人更多是扮演“產(chǎn)品經(jīng)理”的角色。
現(xiàn)在，甚至有不少人說(shuō)：如果傳統(tǒng)企業(yè)想要轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)始人就必須擁有產(chǎn)品經(jīng)理的思維。
那么，什么叫做“產(chǎn)品經(jīng)理思維”呢？
在我看來(lái)，如果具備以下這4點(diǎn)，那么，恭喜你，你就是一個(gè)很不錯(cuò)的產(chǎn)品經(jīng)理。
第一點(diǎn)，在產(chǎn)品功能上，圍繞用戶的需求痛點(diǎn)展開(kāi)。
有很多企業(yè)的創(chuàng)始人，都是帶著痛點(diǎn)去創(chuàng)業(yè)的。
比如前陣子不幸去世的春雨醫(yī)生張銳，一開(kāi)始無(wú)人看好他，因?yàn)樗静皇轻t(yī)生，春雨的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有一個(gè)學(xué)醫(yī)的。
但張銳作為新聞傳媒者，有著對(duì)醫(yī)患關(guān)系的敏感認(rèn)識(shí)，這也讓春雨醫(yī)生有了獨(dú)特的定位，現(xiàn)在，春雨醫(yī)生是世界上最大的移動(dòng)醫(yī)患交流平臺(tái)。
還有像“咕咚運(yùn)動(dòng)”APP的創(chuàng)始人申波，他本身是一個(gè)很不愛(ài)運(yùn)動(dòng)的人，做“咕咚”的初衷就是為了逼迫自己動(dòng)起來(lái)。
所以，他在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)加入了“社交”功能，并且經(jīng)常舉辦各種線下業(yè)余賽事，用群眾的力量帶動(dòng)那些懶人堅(jiān)持運(yùn)動(dòng)。
也就是說(shuō)，無(wú)論是張銳還是申波，他們本身很清楚用戶的痛點(diǎn)在哪里。
企業(yè)的創(chuàng)始人，一定要將心比心、換位思考，學(xué)會(huì)從用戶角度看問(wèn)題。這也是我經(jīng)常講的“用戶思維”。
第二點(diǎn)，在營(yíng)銷方式上，讓營(yíng)銷從身邊開(kāi)始。
創(chuàng)始人本身、企業(yè)的員工，還有身邊的朋友其實(shí)都可以成為產(chǎn)品細(xì)節(jié)的體驗(yàn)者。
就像前面提到的“大姨嗎”——這個(gè)經(jīng)期管理APP。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人柴可帶頭讓公司一半的男員工墊上最厚最大的衛(wèi)生巾，來(lái)體驗(yàn)女性在月經(jīng)期的感受。
他們的目的只有一個(gè)——那就是更懂自己的用戶，更有效地優(yōu)化產(chǎn)品。
如果一家企業(yè)的產(chǎn)品，連自己的員工、自己的朋友都不想使用，那我想，這個(gè)產(chǎn)品是失敗的。
反之，如果你的產(chǎn)品連對(duì)你知根知底的身邊人都能打動(dòng)，那社會(huì)化的口碑營(yíng)銷，也就不成問(wèn)題了。
第三點(diǎn)，在商業(yè)邏輯上，不要被資源牽著走。
很多企業(yè)通常有一個(gè)誤區(qū)，就是想方設(shè)法去獲取各種資源，或者因?yàn)橛惺裁促Y源所以來(lái)做什么事情。而當(dāng)有資源時(shí)，很多企業(yè)會(huì)著急忙慌地去開(kāi)展活動(dòng)，卻往往缺乏反饋和跟進(jìn)。
其實(shí)企業(yè)更應(yīng)該思考下——這個(gè)資源是不是匹配企業(yè)的產(chǎn)品？會(huì)不會(huì)影響到產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的整體進(jìn)度？能不能獲得不錯(cuò)的投入產(chǎn)出比？這個(gè)資源能不能有效地沉淀？
在我看來(lái)，與其把資源用在外部活動(dòng)、刷流量競(jìng)爭(zhēng)等方面，不妨把資源花在現(xiàn)有的用戶上，比如去改進(jìn)產(chǎn)品、回饋用戶。
畢竟，用戶才是企業(yè)最有可能升值的資產(chǎn)。
第四點(diǎn)，在運(yùn)營(yíng)迭代時(shí)，不做團(tuán)隊(duì)里的“摸象的盲人”。
產(chǎn)品做出來(lái)后，還得靠運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)去運(yùn)營(yíng)和迭代。不過(guò)，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品線越來(lái)越多時(shí)，創(chuàng)始人很難時(shí)時(shí)去跟進(jìn)用戶的需求變化。
這時(shí)，創(chuàng)始人要清楚企業(yè)直接面向客戶的一線員工有哪些，比如業(yè)務(wù)員、客服、設(shè)計(jì)師，然后去跟他們溝通交流，了解他們?cè)诤陀脩艚佑|當(dāng)中用戶反饋的問(wèn)題。
當(dāng)然，這些員工其實(shí)都是“摸象的盲人”，通常只會(huì)摸到用戶這頭大象的某個(gè)部分，比如A得到大象的鼻子，B得到肚子，C得到尾巴。
所以，對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，面臨最大的難題是：不僅要成為一個(gè)進(jìn)行內(nèi)部溝通的管理者，也要成為一個(gè)站在全局層面的管理者。
總而言之，創(chuàng)始人產(chǎn)品經(jīng)理化是一個(gè)大趨勢(shì)，能不能真正做到為用戶“負(fù)責(zé)”，也是一個(gè)企業(yè)能否長(zhǎng)青的關(guān)鍵。
來(lái)源：?jiǎn)稳寿Y訊
